2010年，从物流管理专业毕业后，我进入河南本地的一家食品企业，从事了半年的冷链运输工作。后来，又先后入职两家物流企业，在北京、杭州、上海等地深入学习和实践。
2014年6月份，辗转回到河南后，由于看好安能的发展，跟另外两个合伙人一起拿下了商丘地区安能的代理权，直至今日，我已经把安能当成了自己的终生事业来发展。
创业期：举步维艰，坚持到底
商丘网点成立的时候，安能在河南区域还没设立直营，所以网点收的货要去郑州中转。那时候，我们网点距离郑州分拨230多公里，每天派的件还不到10票，收的货也就一两吨。
尽管货不多，但整个网点就我们3个合伙人，所以整天忙得团团转。1个人负责守店和电话营销，1个人负责派件和走访客户，最后1个人上午协助卸车、派件，晚上开车去分拨交接件。
由于外发线路太少，我们的时效很差，很长一段时间，收发货量都没太大的起色。很快，当初3个人投的钱基本上花完了，幸运的是，商丘区域的2个市辖区、6个县城、1个县级市，在网点成立的半年时间内，都找到了二级加盟商，人多力量大，我们撑了下来。
但由于河南安能没有直营，公司在车线、场地的投入上有限，不利于货量的增长，2014年底时候我们几个合伙人都有了退却的想法，后来想了又想，我们还年轻，做事情不能半途而废。
发展期：扩大投入，迅速增长
一点小小的坚持，换来了长期的发展。
2015年，安能进入了快速增长阶段，河南区域也迎来了公司的直营分拨，车线、场地都实现了实质性的跨越式发展，网点发展也更有底气和动力了。
到2017年底，商丘网点在短短两年内，从一辆4.2米箱货跑郑州，发展到3辆9.6米，我们自己也从一个路边小店发展到1000多平方传化公路港的标准分拨场地。
归结原因，我也有一点小小的经营心得。
首先，做物流不要害怕资金的投入，车辆、场地、人员这些必要的投入不要去吝啬。其次，做网点一定要掌握自己核心客户，不能把货量都寄托于二级门店。再次，对于产粮区域，不要限制二级的收货范围，有能力的人可以多开发客户，但前提是二级之间绝对不能恶意竞争。最后，要有大局观，找准自己的定位，我们做的是平台，眼光要放得更长远些。
成熟期：直面挑战，谋求转变
到了2018年，在经历了两年多的迅速增长后，我们遇到了发展瓶颈，部分县城二级网点出现了动荡，最远的一个异常区域离我们场地有100多公里，从年初到年末异常不断。
面对困境，痛定思痛，我们果断独立了4个县城的营业权，轻装上阵。
这个时期我的经营心得也发生了改变。第一，经营上不要死守所谓的区域，一个人的精力和能力都有限，有一种爱叫做放手，部分区域独立经营，对双方都有好处。第二，做事情一定要聚焦，熟知本区域快运市场的情况，知道自身的短板在哪里，重点改善。
突破期：善用政策，破除瓶颈
2019年开始，安能聚集快运业务，各种促销政策不断下发到网点，我们也把握住了机会。
通过全包仓政策，我们在仅有市区经营权的情况下，月出货量从年初的300吨持续增长到年末的1200吨，商丘区域整体突破了2000吨，市场占有率达到35%。
这个时期我又有了新的经营心得。
- 公司的政策出发点都是好的，但怎么去用，得结合实际，不要保守，更不要盲目。第二，市区承包区功能划分上，做到收派分离，服务区域一般都没什么出发货，要做好集中派送和承包区的扶持。最后，城乡结合部一般都是工厂集中的区域，可以布局专注收件的二级，或是直接开出货口。
2020年，疫情突袭，对我们物流行业而言也是一次严峻的考验，商丘地区的竞争压力也越来越大。幸好在省区的支持下，商丘将开设直营分拨，6月份就会投入运营，对整个商丘地区安能网点是一个极大的支持，我们信心满满，安能在商丘区域的发展必定会走上更高的台阶。