时光匆匆，转眼间2022年即将来临，在此辞旧迎新之际，我谨代表安能物流向所有网点创业合伙人、员工，以及一直以来关心和支持安能成长的朋友们致以新年的问候，祝大家新年快乐，万事如意。
2021年我们经历了很多重大变化，在不确定性的环境中，安能成功上市，开启了新的里程，我们的业务也基本达到了预期目标，在此非常感谢所有安能人这一年的坚持和付出，先向你们道一声辛苦了。
2021下半年，增长方式重构
过去一年的成绩是有的，但在肯定成绩的同时，还要反省自身，看到我们存在的问题。
由于2021年第一季度目标完成较好，加上对市场的乐观预测，第二季度我们就做了一个非常激进的决策，把执行层和经营层的目标在原基础上做了较大幅度上调，为了达成此目标，从5月开始，为刺激网络开拓市场，我们出台了中转费转包仓费的政策，但从结果看来，这个政策并没有达到很好的预期。
由于经济环境和行业形势的突变，大部分产业在2021年都出现动荡，发展受限，市场也存在存量下降、增量不足的局面。稍显激进的经营决策让我们的增长方式发生了部分偏离，政策执行后，造成定价体系的一度紊乱和不适应，给网点的成本带来了压力，网络生态也发生了一定动荡。
面对变化所带来的阵痛，我们及时作出调整，8月安能推出3.0定价体系，取消包仓，采用中转费加操作费的增量折扣政策，经过5个月的变革，我们虽然付出了一些代价，但政策覆盖和落地的运用推广基本完成。走到今天，尘埃落定，这次变革虽然带来了一定影响，但我认为是值得的，它为我们日后的可持续性发展夯实了基础。
可以说，这是一次“高速公路换轮胎”式的转型，新的营销价格体系重构了过去惯性增长的模式，建立了一种新增长方式，这种增长方式，在动荡的经济环境下更能快速适应市场变化，也让我们的生态能更稳定地承接未来，这是个里程碑式的转折点，是安能增长方式的重构。
网络生态环境新变化
安能人要认清环境的变化。关于当下的环境，我脑海里总会想到一句话，我们所看到的世界最大的特点就是一直在流变之中，“流变”这个词最能说明环境的整体特点。我们该怎么样面对2022年？要理解和应对这几个变化。
第一，新冠疫情可能会是一种常态。在这种环境下，不确定性会更强，沿着旧地图找不到新大陆，我们必须探寻新的工作方法和新的生活方式。经过这半年的变革，我们找到新的增长方式；如果变革不成功，我们就无法走向未来。营销价格体系的转型实际上就是增长方式的转型。
第二，经营环境的新特征、新格局在不断演变和生成中。我们既要加速重构行业的规则和格局，也要加速重构治理的格局。同时，安能所在产业的生态格局也在不断加速重构中。
过去大家会觉得政策变化多，但是今天我可以告诉所有安能人，全网络所有政策已经在12月全部稳定，且网点可以自主选择政策，自己算账，自主定模板，这和原来的政策模式是完全不一样的。从经营主体和经营逻辑来讲，这叫高度授权生态，是推动网点从“要我干”到“我要干”去转变。
新的增长模式是靠网点自主来增长，多劳多得，少劳少得，不劳不得。在整个生态体系中，总部提供的是后勤服务，要钱给钱，要车给车，要品质保障品质……坚持做有长期价值主义的事情永远不会错，我们做好教练员和裁判员就可以了，运动员由网点做好。
第三，坚守我们的价值观。上市后，安能就成为了一个公众公司，我们肩负着“物流创造无限可能”的使命，要服务好所有生态伙伴的价值增长，要践行企业的价值观。
“让加盟商可持续盈利”是我们的价值观，也是安能的最大价值观，安能的大区总、网管经理，谁能让加盟商可持续盈利，谁就能成为奋斗者。“让奋斗者利益翻番”是第二个价值观，它建立在“让加盟商可持续盈利”这个价值观的基础之上。员工收入翻番的前提，是加盟商可持续盈利，这是一个正向逻辑，是价值导向。当加盟商盈利，团队收入翻番的时候，公司就能可持续盈利，我们的投资人就可以实现增值，这是基本面。除此之外，我们还要承担社会责任，做合格的企业公民，站在今天的位置上，安能要为社会做出更多的贡献。
第四，增长不受环境影响。很多时候，我们都习惯去找借口，把所有干不好的事情怪罪于外部，当借口越来越多的时候，文化就会坍塌。要知道就算环境再差，整个物流市场也有几万亿的空间，我们能做到今天这样的规模，也只是“小荷才露尖尖角”而已。
增长一定不受环境影响，我们要做的是专注修练内功，有结构性问题就改结构，有体制性问题就改体制，有制度性问题就改制度，所有的变化不要离开这个框架。
大家不要看外面环境变化了，就成天唉声叹气，把做不好的原因归结为经济不好。要认清，经济不好本来就可能是常态，且你经济不好别人也经济不好，你油价涨别人油价也涨，这不能成为任何客观的理由，也不能成为主观的理由。
创顾客价值，重塑生态
安能创业11年，今年是第12年，历经了数次涅槃式的发展走到今天，我们如何迎接挑战？2022年经营的选择就是要穿越周期，向新而生，始终追求新的可持续增长点。
第一，创造顾客价值
越是变化的时候就越有一个人能帮我们，那就是我们的顾客，而我们的顾客就是网点，我们都是帮他们打工的，他们如果不产粮食，我们都是吃闲饭的。
安能未来的机会在于全方位为网点赋能，我们要尽最大的努力为网点着想，全方位帮他们降本，让他们节约每一分钱。只要他们增长，我们就能活下来，并且可持续。
以网点为中心不是一句口号，一定要落地。要回归到价值创造，回归到怎么把理念、模式跟员工、供应商以及所有生态伙伴协同在一起，真正为网点创造超越想象的价值之中。
所有以网点为导向的行动都是有价值的，所有为网点投放的资源终将得到回报，总部开会必须不断琢磨网点的痛点，一线开会要不断讨论怎么给网点最好的体验，公司上下要有为网点创造价值的共同语境和实际行动。
第二，挑战极限降低成本
谁的成本最低，谁的效率最高，谁就是最牛逼的物流公司，这是物流行业的本质。
如何做到效率最高、成本最低？在经济下行的时候，一定要保证整个平台有充足的现金流和“子弹”，我们要执行极度保守的财务政策，每年持续优化成本，不允许乱花一分钱，在这一点上没有人可以讲理由。
成本是一种价值牺牲，要极致地去提升资金的使用效率，不要让花的钱浪费在空气中。提升资金使用效率的原则是让一切资金和“子弹”聚焦网络生态，聚焦主营业务，聚焦在带来效率的关键点，聚焦在创造网点价值的关键点。
2022年，安能要实现直营车队的智能路由、智能调度、智能管理的深度转型。原来的模块化运行在今天这个时代已经不能适应环境，要实现总成本领先战略，要提升车线效率，直营车的调度必须做效率革命。
我们没有更多的资源，不能捡了芝麻，丢了西瓜，大家要深刻明白这个道理，我们要把浪费的东西省下来，如果这里投资一点，那里要投资一点，就是“打散枪”，在环境恶化的时候就会失败。要勒紧裤腰带，重拾艰苦创业作风，在保证稳健发展的同时，要去掉冗余浪费、沉默损耗、贪污腐败、效率低下。这样，即使处于较悲观的大环境下，安能也能保持稳定健康发展。
第三，发挥组织能量
组织是我们最大的资产，要释放组织能量，集中精力、集中资源办大事。
2022年，要集中所有的资源办一件大事，就是让网点发财。如果团队所有人能把创造网点价值当成我们最大的利益，同时以产品为导向提升运营能力，做到好产品物美价廉天天低价，如果所有人都保姆式地贴近网点做服务，我们就能释放前所未有的能量。
战略一定要高度聚焦，赋能一定要匹配核心战略，要再一次、进一步明确，让网点可持续增长是我们的经营中心。挑战极致地扩大有效规模，挑战极致地降低成本，挑战极致地提高效率，所有的挑战都是在优化运输和分拨成本，以最低成本吸引优秀的网点加入安能平台，从而可持续地产生网络效益。
在这个基础上，我们还要持续将技术管理方法数字化，将经验、策略赋能到整个网络生态，为网点提供增值服务。我们考核的唯一kpi就是——是否让管辖区域内的网点赚到了钱。
第四，共同学习，穿越周期
如果学习和认知能力不够，就很容易误判环境。我们的平台这么大，误判环境的结果是非常可怕的。我们的学习和认知要越来越敏锐，越来越适应环境，整个团队要像水一样灵活，碰到石头即刻柔性地改变，整个团队要灵活。
高层管理者要做好带头效应，要牢记四句话：一，必须突破认知局限，驾驭未来变化，像水一样灵活。二，必须通过深度学习，完成自我的快速迭代，与变化共生。2021年我们做了价格营销体系的变革，2022年我们要做运营体系的变革，只许成功，不许失败。三，必须进化出“克服不确定性”的能力，并从不确定性中获得收益。四，必须拥有韧性，穿越周期成长。韧性的力量是安能多年沉淀的力量，也是能够帮助我们穿越周期，实现逆势增长的最关键基因，我们的组织文化里面有一个词就叫韧性。
再次提醒大家，我们已经进入寒冷的冬天，但冬天不可怕，只要我们对团队保有信心、拥有共识及积极意愿，重拾创业初心，愿意艰苦创业，改善网络生态健康，聚焦网络价值，安能就一定能实现逆势增长，实现更好的发展。
最后，祝大家家庭和美，工作合意，好运合心。